In der Krise zeigen sich die Stärken des Mittelstands

Hohe Anpassungsfähigkeit des Mittelstands

Der Umgang vieler mittelständischer Unternehmen mit diesen krisenhaften Situationen zeigt aber auch, was den Mittelstand in Deutschland so besonders macht. Oder wie es Ludwig Erhard vor fast 70 Jahren in „Wohlstand für Alle“ ausdrückte: Es ist ein wesentliches Kennzeichen der Sozialen Marktwirtschaft, dass Unternehmerinnen und Unternehmer gerade in Krisenzeiten „ein fast unglaubliches Maß an Anpassungsfähigkeit besitzen, und dass es gerade dieses Sich-bewähren-Müssen im Markte ist, welches den wirtschaftlichen Fortschritt verbürgt“.

Heute wird hierfür gern der Begriff „Resilienz“ verwendet. Als resilient gilt ein Unternehmen, wenn es seine Geschäftstätigkeit nach einer plötzlichen Störung erfolgreich und langfristig fortsetzen kann. Eine  grundlegende Voraussetzung hierfür sind die individuellen Gegebenheiten, die ein Unternehmen im Hinblick auf seine finanzielle Ausstattung und sein unternehmerisches Umfeld mitbringt: So war es während der Covid-19-Pandemie grundsätzlich von Vorteil, wenn Unternehmen über eine gute Kapitalausstattung, persönliche Netzwerke der Unternehmerperson, einen hohen Digitalisierungsgrad sowie ein diversifiziertes Geschäftsmodell verfügten. In der aktuellen erratischen US-Zollpolitik kommt es exportorientierten mittelständischen Unternehmen zugute, wenn sie im B2B-Bereich enge und langjährige Beziehungen zu ihren Kunden besitzen und für diese passgenaue, innovative Lösungen herstellen. Sehr viel schwerer haben es dagegen Unternehmen, die standardisierte Produkte und Dienstleistungen auf dem US-Markt anbieten.

Veränderte Situationen schnell akzeptieren

Resilienz bezieht sich aber nicht nur auf das Geschäftsmodell oder auf das Unternehmen generell. In mittelständischen Unternehmen, in denen grundsätzlich Eigentum und Leitung in einer Hand liegen, hängt es in krisenhaften Situationen auch maßgeblich von der Unternehmerperson und deren Handeln ab, wie ein Unternehmen die Herausforderungen bewältigt. Dies gilt umso mehr, je kleiner ein Unternehmen ist. So erwies es sich während der Covid-19-Pandemie als hilfreich, wenn die Unternehmerinnen oder Unternehmer die neue Situation schnell akzeptierten – und darauf reagierten. Dabei spielte es kaum eine Rolle, ob sie Geschäftsmodell-, Produkt-, Dienstleistungs- oder Prozessinnovationen initiierten, wie die IfM-Studie „Die Auswirkungen der Innovationstätigkeit von KMU in Krisenzeiten auf ihre wirtschaftliche Entwicklung“ belegt. Als Reaktion auf die (Teil-)Schließungen boten beispielsweise die Gastronomie und die Einzelhandelsgeschäfte ihre Waren vermehrt online an. Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes stellten ihre Produktion teilweise um und produzierten dringend benötigte Güter wie Desinfektionsmittel, Schutzmasken oder Komponenten für medizinische Geräte. Letztendlich entschieden also unternehmerische Qualitäten wie flexible Arbeitsweise und Lösungs-, Ziel- und Chancenorientierung darüber, wie und in welchem Umfang in den einzelnen Unternehmen neue Handlungsspielräume gefunden und ausgeschöpft wurden. Gleichwohl muss auch die Belegschaft bei den notwendigen Anpassungsprozessen mitgehen. Nur dann lassen sich die notwendigen Schritte auch schnell und nachhaltig umsetzen.