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EXPERTENBEITRAG

Management in transformativen Zeiten:
Wie Unternehmen durch wirksames Umsetzungsmanagement resilient(er) werden und bleiben


In widrigen und volatilen Marktkontexten sind Führungskräfte im Mittelstand heute und zukünftig mehr denn je gefordert, die finanzwirtschaftliche Stabilität sowie die Widerstands- und Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmen sicherzustellen. Eine Schlüsselkompetenz für erfolgreiche Transformationen und ein Merkmal resilienter Unternehmen besteht in einem wirksamen Umsetzungsmanagement. Dieser Beitrag versteht sich als Guidance, wie Führungskräfte diese Umsetzungskompetenz erst aufbauen und dann kontinuierlich weiterentwickeln – als zentralen Erfolgsfaktor für wirksame Transformation und Stärkung der Resilienz.


Transformation und Resilienz in Umbruchphasen

Wir leben in transformativen Zeiten, in denen Führungskräfte in besonderem Maße gefordert sind, die Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmen sicherzustellen. Ein Blick in die gängigen Wirtschaftszeitschriften oder möglicherweise auch nur auf die Entwicklung der Performance und des Umfelds ihres Unternehmens genügen, um die vielfältigen Herausforderungen zu verstehen, vor denen viele Unternehmen des Mittelstands gegenwärtig stehen. Viele, wenn nicht sogar die meisten Unternehmen erfahren aktuell: Aussitzen ist keine Option mehr. Ebenso greifen kosmetische oder einseitige Maßnahmen (z. B. pauschale Kostensenkungen) zu kurz. Es gilt: Innovationen und eine Anpassung des Geschäfts- und Managementmodells mithilfe eines wirksamen Change- und Transformationsmanagements sind Must-haves organisationaler Überlebensfähigkeit – und zur Daueraufgabe geworden. 


Nicht neu – aber aktuell
Resilienz ist kein neues Thema der Unternehmensführung. Seit jeher zählt ein Auf und Ab zwischen Wachstum, Niedergang und Erneuerung – im Sinne von Joseph Schumpeters Idee der „schöpferischen Zerstörung“ – zu den immanenten Gesetzen marktwirtschaftlicher Systeme. Auch in „guten“ Zeiten sind Führungskräfte dazu gezwungen, ihre Unternehmen vorausschauend zu führen und deren Überleben durch ständige Innovationen abzusichern. In „schlechten“ Zeiten wird Resilienz, verstanden als Fähigkeit, widrigen (extern induzierten) Umständen und Ereignissen erfolgreich zu trotzen, erst recht zu einer Schlüsselkompetenz guter Unternehmensführung. Im Kern bedeutet Resilienz für Unternehmen, dass sie die finanzwirtschaftliche Stabilität und ihre Zukunftsfähigkeit auch in Druck- oder Stressphasen aufrechterhalten können und Krisen im Idealfall als Chance zur Erneuerung nutzen. Wem dies gelingt, der geht aus schwierigen Umständen und Umfeldern gestärkt hervor. 

Entscheidend für diese Transformationskompetenz und Widerstandsfähigkeit in Umbruchphasen ist es, jene Fähigkeiten zu verstehen und zu entfalten, die resiliente von weniger resilienten Unternehmen unterscheiden. Unser Ansatz umfasst sieben Aspekte und arbeitet mit einer positiven Beschreibung der Fähigkeiten (samt typischer Ausprägungen), die für resiliente Unternehmen charakteristisch sind und sie von weniger resilienten Unternehmen unterscheiden. Diese sieben Fähigkeiten möchten wir im Folgenden näher vorstellen. 

    1

    Antizipationsfähigkeit und Entscheidungsstärke 

    „Warum etwas verändern, wenn es uns gut geht?“ Hier geht es um die Fähigkeit, Veränderungen vorausschauend bzw. frühzeitig zu erkennen, Risiken nüchtern zu analysieren sowie konsequent zu entscheiden und zu handeln, bevor eine Krise entsteht. Insbesondere Unternehmen, die auf eine erfolgreiche Vergangenheit zurückblicken und sich (noch) in einer wirtschaftlich stabilen Lage befinden, neigen dazu, zu wenig vorausschauend zu handeln und frühe Warnsignale entweder zu übersehen oder nicht ernst zu nehmen. Unternehmen, die zögern oder halbherzig handeln, erhöhen die Kosten der Transformation, reduzieren die Aussichten, dass der Wandel gelingt, und riskieren im schlimmsten Fall ihre Existenz. 

Was tun resiliente Unternehmen / DosFolgen
​Frühwarnsignale systematisch erkennen („Man könnte“, „Man sollte“ oder „Man müsste einmal“)
Vorausschauende Erneuerung, Krisenprävention statt Krisenreaktion
Ehrliche Lage- und Risikoanalyse durchführen (Wettbewerbsposition, Nachfrage, finanzwirtschaftliche Lage und Erwartungen, Risikoexposition und -entwicklungen)

Realistische Entscheidungsgrundlage

Szenarien (GuV, Cashflow) regelmäßig risikoorientiert vor Augen führen
Bessere Vorbereitung auf Abschwünge
Externe Trends und interne KPIs kontinuierlich monitoren
Frühes Erkennen von Veränderungen und Gefahren
Zügig entscheiden, zur Not auch auf Basis zumindest hinreichender Erkenntnisse und Einsichten

Höhere Wahrscheinlichkeit von Transformationserfolgen

Offene Kommunikationskultur im Team, periodische Auszeiten für strategische Reflexion
Sense-Making sowie Chancen-Risiko-Sensitivität als Fähigkeit und Führungshaltung
    2

    Konzeptkompetenz und Ambitionen 

    Konzeptkompetenz bedeutet, Transformation strategisch fundiert und zugleich realistisch zu planen. Resiliente Unternehmen verbinden ambitionierte Ziele mit Machbarkeit und konsistenter Finanzplanung. Gleichzeitig reduzieren sie Risikoexpositionen im Geschäftsmodell (z. B. Klumpenrisiko in Beschaffung und Vertrieb). Dagegen planen und handeln weniger resiliente Unternehmen oft zu spät und zu zögerlich, entwickeln aber dann, wenn sie aktiv werden, allzu große Ambitionen mit wenig realistischen Zielen. Aus dem Best-Case wird dann schnell der Target-Case, der, zumal wenn er extern kommuniziert wird, schnell zu Enttäuschungen führen kann (und mehr). Insbesondere bei Finanzierenden ziehen hohe Planverfehlungen häufig Vertrauensverluste nach sich – mit Blick auf die Führung wie auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. 


Was tun resiliente Unternehmen / DosFolgen
Realistische, ambitionierte Ziele setzen auf Basis ganzheitlicher Performance-Diagnostik​Glaubwürdigkeit intern und extern

Duale Transformation (kurzfristige Effizienzsteigerung plus nachhaltige Entrümplung und Erneuerung) verfolgen

Kurzfristige Stabilität und langfristiges Wachstum

Klar geteilte Zielvorstellung (inklusive zukünftigem Geschäfts- und Managementmodell) sowie Maßnahmenmix definieren

Strukturierte Umsetzung

Strategie mit belastbarer GuV-, Bilanz- und Cashflow-Planung verknüpfen

Planbarkeit und Transparenz

​Finanzierende proaktiv informieren

Vertrauensstabilität

    3

    Priorisierungs- und Impact-Kompetenz 

    Jeder kennt es aus dem Alltag: Wer zu viele Projekte parallel verfolgt, erreicht wenig. Entsprechend ist eine Organisation, die sich verzettelt, schnell überfordert. Die Priorisierungs- und Impact-Kompetenz beschreibt demnach die konsequente Fokussierung auf Maßnahmen mit hohem Wertbeitrag. Resiliente Unternehmen fallen in ihrer Performance in krisenhaften Kontexten nicht so tief, da sie strikt priorisieren und zuerst Initiativen mit schnellem, messbarem Impact umsetzen.

Was tun resiliente Unternehmen / DosFolgen
Projekte frühzeitig und strikt priorisieren​​Geringere negative Auswirkungen auf die GuV sowie den Cash-Burn

​Mit Quick-Win-Maßnahmen (z. B. Sales-Push, Verbesserung der Working-Capital-Positionen, Kostenmanagement, Pricing, Abschaffung von Symbolen des Überflusses etc.) starten

​Schnelle Ergebnis- und Cash-Effekte (hoher Wertbeitrag, schnelle Ergebnisse und hohe Cash-Zuflüsse)

​Freigesetzte Mittel in Zukunftspotenziale reinvestieren 

​Investitionen in Wachstum sowie neue Technologien und Geschäftsfelder

​Transformation teilweise selbst finanzieren („Funding the Journey“)

Geringere Abhängigkeit von Kapitalgebenden

    4

    Finanzierungskraft

    Finanzierungskraft bezeichnet die Fähigkeit, auch in Krisen finanzwirtschaftlich handlungsfähig zu bleiben: also finanzielle Puffer aufbauen und stabile Beziehungen zu Kapitalgebenden pflegen. Weniger resiliente Unternehmen haben dagegen häufig ein schwächeres Wachstum, wenig Liquidität, neutrale oder negative Ergebnisse sowie kaum Eigenkapitalpolster. So werden sie von externen Schocks oder Problemen bei Kundschaft und Absatz eher überrascht und kommunizieren zu spät mit negativen Folgen für den finanzwirtschaftlichen Handlungsspielraum. Vor allem die verspätete Kommunikation ist ein Problem: Nichts löst Vertrauenskrisen schneller aus als unerwartet negative Informationen wie hohe Planabweichungen, plötzliche Verluste oder ein kurzfristig steigender Kapitalbedarf. In diesem Fall drohen sich negative Effekte gegenseitig zu verstärken.

Was tun resiliente Unternehmen / DosFolgen
Überdurchschnittliche Eigenkapitalbasis, Cash-Reserven und finanzielle Puffer aufbauen​Handlungs- und Transformationsfähigkeit in Krisenzeiten

Liquiditäts- und Working-Capital-Management optimieren sowie konservative Finanz- und Ausschüttungspolitik verfolgen

Finanzielle Flexibilität und Freiräume

Langfristige Finanzierung von Investitionen 

Kurzfristige Verbindlichkeiten minimieren

​​Aufbau vertrauensvoller Beziehung mit Gesellschafterinnen, Gesellschaftern und Finanzierenden

​Belastbare Beziehungen in Krisensituationen

Überdurchschnittliche Eigenkapitalbasis, Cash-Reserven und finanzielle Puffer aufbauen
Handlungs- und Transformationsfähigkeit in Krisenzeiten
    5

    Umsetzungsdisziplin und Zielerreichung

    Diverse Studien zeigen, dass Unternehmen die Komplexität von Umsetzungsvorhaben leicht unterschätzen und ihre Transformationsziele häufig nicht oder völlig unzureichend realisieren. In einer Gemeinschaftsstudie von SMP und der Universität Witten/Herdecke zeigte sich zum Beispiel, dass nur 28 Prozent der mittelständischen Unternehmen auf Zielerreichungsquoten von 70 bis 90 Prozent kommen. Das Gros erreicht lediglich 50 bis 70 Prozent ihrer Ziele. Daher ist es für KMU sehr wichtig, Strategien konsequent in messbare Ergebnisse zu überführen. Resiliente Unternehmen verstehen Umsetzung als erfolgskritische Phase der Transformation und steuern sie systematisch.

Was tun resiliente Unternehmen / DosFolgen
Überdurchschnittliche Eigenkapitalbasis, Cash-Reserven und finanzielle Puffer aufbauenHandlungs- und Transformationsfähigkeit in Krisenzeiten

Liquiditäts- und Working-Capital-Management optimieren sowie konservative Finanz- und Ausschüttungspolitik verfolgen

Finanzielle Flexibilität und Freiräume

Langfristige Finanzierung von Investitionen 

Kurzfristige Verbindlichkeiten minimieren

​​Aufbau vertrauensvoller Beziehung mit Gesellschafterinnen, Gesellschaftern und Finanzierenden

Belastbare Beziehungen in Krisensituationen

Überdurchschnittliche Eigenkapitalbasis, Cash-Reserven und finanzielle Puffer aufbauen
Handlungs- und Transformationsfähigkeit in Krisenzeiten
    6

    Verankerung und Multiplikation 

    Verankerung bedeutet, Transformation als dauerhafte organisatorische Fähigkeit zu etablieren. Resiliente Unternehmen gehen aus krisenhaften Situationen stärker hervor, sie lernen systematisch aus Veränderungen und steigern ihre Zukunftsfähigkeit mit jeder Transformation. Lerneffekte werden systematisch als neue Prozessroutinen in die DNA der Organisation überführt.

Was tun resiliente Unternehmen / DosFolgen
Krisen durch duale Transformation (kurzfristige Effizienzsteigerung plus nachhaltige Entrümpelung und Erneuerung) strategisch nutzenStärkere Wettbewerbsposition, Performance und multiplikative Ausschöpfung von Zukunftspotenzialen 

Erfolge und Misserfolge systematisch auswerten


Iterative Verbesserung und steigende Transformationskompetenz

​Methoden in Routinen verankern

Resilienz als nachhaltige Organisationsfähigkeit

    7

    Führungsstärke und Mindset 

    Viele der bisher beschriebenen Fähigkeiten hängen stark von der inneren Haltung der Unternehmensführung ab, aber auch von den Kommunikations- und Kollaborationsstrukturen des Führungssystems. Die Führung lenkt die Aufmerksamkeit auf die entscheidenden Punkte und vermittelt den Beteiligten das nötige Zutrauen sowie die Überzeugung. In weniger resilienten Unternehmen mangelt es der Führung hingegen oft an Entschlossenheit, Durchhaltevermögen und Zukunftsorientierung. Oder an der Begeisterung dafür, neue Wege zu gehen und neue Märkte zu erschließen. Resiliente Führung hingegen ist entschlossen, adaptiv, kommunikationsstark und schafft eine breite Koalition für Veränderung.

Was tun resiliente Unternehmen / DosFolgen
Transformation dauerhaft widmen trotz Tagesgeschäft​Klare strategische Ausrichtung

Adaptive, lernorientierte Führung leben

Hohe Anpassungsfähigkeit in dynamischen Prozessen

Transformation vergemeinschaften und breite interne Koalition aufbauen

Breites Verständnis über das Warum, Was und Wie der Transformation

Offen und wertebasiert kommunizieren, Weiterentwicklung der Kommunikations- und Koordinationsstrukturen und -prozesse

Vertrauen und Motivation

Zahlen- und faktenbasiert vorsteuern beziehungsweise steuern
Objektive Entscheidungsqualität


Praxis-Anleitung: Wie Sie in drei Schritten Ihre Transformationskompetenz und Resilienz erhöhen können

Transformationskompetenz zu entwickeln und die Resilienz zu stärken, ist keine triviale Aufgabe. Im Gegenteil: Die Erfahrung zeigt, dass Führungskräfte oftmals erst schwierige Unternehmensphasen durchlaufen müssen, um die nötigen Fähigkeiten zu erlernen und durch Erfahrung zu festigen. Wir empfehlen daher, zunächst die aktuelle Transformationskompetenz und Resilienz zu hinterfragen. Dazu ist es ratsam, die folgenden drei Schritte anzugehen, am besten als Gemeinschaftsaufgabe mit dem Team. Unsere Erfahrungen zeigen, dass hierfür bereits ein Workshop von rund drei Stunden Dauer konkrete, hilfreiche Erkenntnisse und Ergebnisse liefern kann. 


Schritt 1: Strategische und finanzielle Ausgangslage bewerten 

  • Zuerst aktuelle Performance und Zukunftserwartungen im Team einschätzen 
  • Bewertung auf Grundlage von Branchenvergleich (Renditekennzahlen) und Kundenzufriedenheit (z. B. NPS) analysieren
  • Auch Markt-, Nachfrage- und Branchentrends berücksichtigen
  • Vorhersagen und Szenarien zu zentralen KPIs (Umsatz, EBIT, Cashflow, Working Capital etc.) einbeziehen
  • Zum Schluss Gesamtbewertung auf fünfstufiger Skala (-- bis ++) vornehmen


Schritt 2: Resilienzfähigkeiten bewerten

  • Reifegrad der sieben Resilienzfähigkeiten (siehe vorheriges Kapitel) systematisch einschätzen (ebenfalls fünfstufige Skala -- bis ++; bei einer Bewertung von 5 ist der Reifegrad bereits sehr gut bis exzellent ausgeprägt, bei einer Bewertung von 1 bestehen nicht akzeptable Defizite und Schwächen)
  • Unterschiedliche Bewertungen der Teilnehmenden als Diskussionsanlass nutzen
  • Umsetzungskompetenz (Fähigkeit Nr. 5) ggf. detailliert prüfen (Dreiklang: Strukturen, Menschen, Performance) --> siehe Online-Selbsttest von SMP: Wie gut sind Sie in der Umsetzung Ihrer Strategie?
     

Schritt 3: Ergebnisse integrieren und Maßnahmen ableiten

  • Ergebnisse der Performance- und Resilienzbewertung (Schritte 1 und 2) im Team gemeinsam analysieren
  • Dazu idealerweise Durchschnittswerte der beiden Achsen in einer Matrix positionieren
  • Je nach Positionierung in der Matrix ergeben sich unterschiedliche Handlungsnotwendigkeiten, die Orientierung für die künftige Entwicklung Ihres Unternehmens bieten


Zum Selbsttest

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Fazit

Das Management von Unternehmen in transformativen Zeiten zählt zweifellos zu den anspruchsvollsten Führungsaufgaben. Das volatile und häufig widrige aktuelle Umfeld fordert Unternehmen des Mittelstands heraus, sich an überraschende, rasch wechselnde Gegebenheiten anzupassen, sich immer wieder neu zu erfinden und zukunftsfähig aufzustellen. Schlüssel hierfür ist, Transformationskompetenz und Resilienz als organisatorische Fähigkeiten zu entwickeln und vor allem zu nutzen. Sie sind Weg und Ziel zugleich. Die Entwicklung dieser Fähigkeiten ist allerdings kein „one-off“, keine Einmalanstrengung, auch kein Sprint, sondern eher ein Marathon in schwierigem Terrain. Betrachten Sie den Aufbau dieser Kompetenzen als Investition in die Zukunftsfähigkeit; geringe Effizienzabstriche sind nur vordergründig Nachteile.


Wir empfehlen Ihnen, die Transformations- und Resilienzfähigkeiten mit Ihrem Team entlang des in diesem Beitrag vorgestellten, insgesamt sieben Kriterien umfassenden Modellrahmens und des dreistufigen Praxis-Checks auf- und auszubauen.


Diese Vorgehensweise bringt viele Vorteile. Die bewusste Weiterentwicklung Ihrer Fähigkeiten, insbesondere der Kompetenz zur wirksamen Umsetzung, wirkt sich positiv auf die ökonomischen Ergebnisse aus und stärkt dadurch das Vertrauen von Share- und Stakeholdern in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Zudem erhöht es die Zuversicht in Ihrem Team, auch in schwierigen Zeiten bestehen zu können. Die Frage ist nämlich nicht, ob Ihr Unternehmen durch die nächste kritische Entwicklung herausgefordert wird, sondern nur, wann. In einer Welt, in der Wandel zum Dauerzustand wird, werden Transformationskompetenz und Resilienz zunehmend zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

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Literatur:

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Marc-René Faerber ist Managing Partner bei Struktur Management Partner (SMP), einer auf Turnarounds und Transformationen im Mittelstand spezialisierten Beratung mit Sitz in Köln.


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Dr. Hans-Joachim Grabow ist Senior Advisor bei SMP und begleitet Unternehmen seit fast 30 Jahren in Fragen des Umbruchs, der Strategie und der Umsetzung. Zudem gibt er seine Erfahrungen als Dozent für Performance- und Transformationsmanagement weiter.


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Benjamin Niethammer ist Principal bei SMP und betreut seit rund 15 Jahren mittelständische Unternehmen in Umbruchsituationen. Zudem entwickelt er in leitender Rolle Methoden zur Optimierung von Umsetzungsinitiativen kontinuierlich weiter.


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