RKW EXPERTISE
Ambidextrie im Mittelstand – Beidhändigkeit oder die Faust in der Tasche?
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Schöne neue Welt – ein Hype jagt den nächsten. Storytelling bestimmt die Wahrnehmung. Social-Media-Bubbles wirken wie schwarze Löcher. Einst beständige Rahmenbedingungen werden zum Spielball. Und die neueste Technologie ist immer die wichtigste. Wie können in einem derartigen Umfeld langfristige wirtschaftliche Potenziale noch erkannt werden?
Die Antwort auf den „Technology Super Cycle“ …
Die Futuristin Amy Webb hat das gegenwärtige Paradigma im März 2024 auf dem weltweit größten und einflussreichsten Innovationsfestival in Austin, USA, dem South by Southwest (SXSW), als „FUD“ bezeichnet. FUD steht für Fear, Uncertainty and Doubt – also Angst, Unsicherheit und Zweifel. Unser gegenwärtiges Leben und unsere Arbeit sind geprägt von einem technologischen Superzyklus, der von einer ansteigenden Zukunftsunsicherheit in der unternehmerischen Führung begleitet wird. Gibt es ein Rezept für den Umgang mit der Diagnose „FUD“? Die Kombination von mehr Flexibilität, kürzeren Planungszyklen und schnellen Kurswechseln hat sich bisher nicht als alleiniges Heilmittel erwiesen. Vielmehr benötigen Unternehmen unterschiedliche Herangehensweisen, um das Kerngeschäft zu optimieren und gleichzeitig Neues zu schaffen.
… ist die beidhändige Organisation …
Anfang der 2000er-Jahre erschien im Harvard Business Review ein viel beachteter Beitrag: „The Ambidextrous Organization“. Darin wurde skizziert, dass erfolgreiche Unternehmen in der Lage sein müssen, sowohl neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen als auch die vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen im Unternehmen gewinnbringend einzusetzen. Hieraus leitet sich für Unternehmen die Notwendigkeit einer sogenannten Ambidextrie oder „Beidhändigkeit“ ab, um langfristig am Markt zu bestehen. Sie umfasst die Kompetenz sowohl zur Exploration durch Lernen und Innovation ebenso wie die effiziente Nutzung vorhandener Ressourcen zur Verbesserung bestehender Prozesse und Produkte.
… und nicht der einarmige Mittelstand!
Mehr als 20 Jahre später zeigt sich, dass insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in Deutschland nach wie vor fast ausschließlich auf ihre Kernkompetenzen fokussiert sind. Die vorhandenen Ressourcen werden überwiegend für die Weiterentwicklung des etablierten Geschäftsmodells sowie bestehender Produkte und Dienstleistungen eingesetzt und weniger für mitunter radikale und risikoreiche Innovationen. Nur relativ wenige Unternehmen im Mittelstand bis 500 Beschäftigte haben eine Art Innovationsstrategie oder setzen Methoden wie „Open Innovation“ ein. Empirische Studien ermitteln hier Anteile zwischen 20 und 30 Prozent.
KMU in Deutschland sind nach wie vor fast ausschließlich auf ihre Kernkompetenzen fokussiert.
Wo ist die ausgestreckte Hand?
Die Zusammenarbeit mit Start-ups gilt als eine Möglichkeit, diesen Weg zu beschreiten und die oben beschriebene „Beidhändigkeit“ zu entwickeln. Der Anteil mittelständischer Unternehmen, die mit Start-ups kooperieren, hängt unter anderem von der Branche ab. Etwas mehr als ein Drittel der Unternehmen aus innovationsorientierten Wirtschaftszweigen geben an, mit Start-ups zu kooperieren. Die organisatorische Umsetzung ist jedoch in den meisten Fällen nicht klar geregelt.
Unsere Befragungen zeigen: Die Zuständigkeit für Start-up-Kooperationen liegt bei acht von zehn Unternehmen entweder bei der Geschäftsführung, ist dezentral verankert oder sie fehlt gänzlich. Bestimmte Personen oder Positionen für das Management von Start-up-Kooperationen sind somit relativ selten. Dezentrale und ungeregelte Abläufe sind häufig weniger systematisch und zielgerichtet. Außerdem bleibt die Kooperationsmöglichkeit für Start-ups hierdurch in vielen Fällen unsichtbar und erschwert somit die Kontaktaufnahme.
Faust in der Tasche
Knapp zwei Drittel der vom RKW Kompetenzzentrum befragten mittelständischen Unternehmen haben bisher noch nicht mit Start-ups zusammengearbeitet. Dieser Anteil ist seit mehreren Jahren stabil. Die Unternehmen begründen ihre Haltung wie folgt:
- „Unser Unternehmen ist auf Sicherheit und Stabilität bedacht.“
- „Wir wollen nicht ins Risiko gehen.“
- „Für unsere Branche sind sie [Start-ups] nicht gut genug.“
- „Der Aufwand für eine Kooperation ist einfach zu groß.“
Auf den ersten Blick gibt es also gute Gründe, warum eine Zusammenarbeit mit Start-ups nicht gesucht oder ganz vermieden wird. Beim näheren Hinsehen lässt sich der argumentative Ursprung erkennen. Es ist das Kerngeschäft, dessen Wettbewerbsfähigkeit erhalten werden soll, um Umsätze und Gewinne zu generieren – aus Sicht der antwortenden Mitarbeitenden eine schlüssige Einschätzung der Situation. Für eine Kooperation mit Start-ups ist es demnach notwendig, einen organisatorischen Kontext zu schaffen, der Risiko- und Innovationsorientierung erlaubt. So wird die Faust in der Tasche zur ausgestreckten Hand.
Siehe Studie: Mittelstand meets Startup 2023, S. 26
Unsicherheit durch Ambidextrie begegnen
Der Ansatz der Ambidextrie befähigt durch unterschiedliche Spielfelder in der Organisation das Management und die Mitarbeitenden dazu, das Kerngeschäft zu optimieren und gleichzeitig Neues zu schaffen: Die Kernumgebung liefert den Hauptbeitrag zu Umsatzzielen, schafft Investitionskapazitäten und erwirtschaftet somit Ressourcen für explorative Aktivitäten. Die Explorationsumgebung hingegen ermöglicht die Entdeckung, Validierung und Weiterentwicklung von Innovationen, die über das bestehende Kerngeschäft hinausgehen.
Wichtig ist es dabei, eine Beziehung zwischen den Feldern zu gestalten, also das Zusammenspiel zwischen den Kern- und explorativen Aktivitäten aktiv zu managen. Innovationen aus dem explorativen Teil der Organisation gewinnen langfristig an Bedeutung, tragen zur Wettbewerbsfähigkeit bei und werden selbst zum neuen Kern der Organisation. Mittelständische Unternehmen, die mit Start-ups gemeinsam Innovationen entwickeln möchten, profitieren deshalb im Besonderen von einer Explorationsumgebung, um dem FUD-Paradigma zu begegnen.
Dr. Matthias Wallisch ist Mitarbeiter im Fachbereich „Gründung“ beim RKW Kompetenzzentrum.
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